August 8th, 2012

ришелье

Культура и Конкуренция

Уже более двух столетий человечество живет с верой в силу научного знания. Мы перестали доверять непосредственному опыту и сверяем его с данными науки, способной выяснить то, что из опыта неочевидно.
Например, из опыта жизни на Земле неочевидно, что Земля вращается вокруг Солнца. Кажется, что дело обстоит ровно наоборот. Установить точно, что вокруг чего вращается, способна наука (астрономия, математика).
Благодаря науке мы знаем, что зубы разрушаются не от сладкого, а от кариеса, что простуда – не следствие переохлаждения, а вирусная инфекция, мы не верим, что борщ и манная каша – это вкусно и полезно само по себе, и покупаем книги по раздельному питанию. Благодаря науке мы питаемся соей, будучи уверенными, что это сметана, но это, конечно, не в счет. В большинстве случаев наука полезна и существенно дополняет наш опыт.
Из опыта руководства компанией не вытекает со всей очевидностью, что коллективные условия труда каким-то образом влияют на эффективность. Кажется, что если кто-то плохо работает, то дело в дисциплине, мотивации, компетенции – все это личностные факторы, имеющие отношение к конкретному работнику, и если этого работника наказать, напугать или, напротив, обучить и поощрить, то он станет работать лучше. Между тем, научные исследования показывают, что мы все на 85 % являемся рабами системы, и если нас ругать или хвалить, наказывать или поощрять, то мы будем работать лишь на 15 % более производительно, чем в среднем позволяют общие условия организационной системы. Чтобы повысить производительность труда на 20, 30 или 40 процентов, необходимы изменения в условиях организации.
Логично, поэтому, обратиться к науке и поискать эти чудодейственные общие факторы в книгах. Удобно было бы иметь под рукой учебник, рассказывающий, как быстро и с минимальными усилиями построить организацию, на 20 и более процентов более эффективную, чем у конкурента, – но, увы, такого учебника не существует.
Кажется дикой нелепостью, что, научившись строить сложные машины и сажать их без поломок на других планетах, человечество все еще не понимает, почему оно способно это делать. Но это так. Мы не можем объяснить устраивающим всех рациональным способом, почему американцы отправляют на Марс космические аппараты, а швейцарцы этого не делают. Мы не знаем, какая из систем управления более эффективна – та, которой пользуется IBM, или та, что существует в компании Toyota. Никто не может объяснить с научной точки зрения, почему хорошие российские футболисты плохо играют в футбол, или почему СССР выступал на олимпийских играх намного лучше, чем Россия. Мнений по всем этим поводам высказывается много, но общей теории человеческой деятельности не существует.
Авторы практических пособий по менеджменту, похоже, колеблются вместе с политической линией партии спонсоров своих бизнес-школ.
На протяжении 64 лет своей истории компания Hewlett-Packard двигалась от победы к победе, что сделало ее образцовой моделью децентрализованной организации, по мнению экспертов по менеджменту. В 2000 г. обнаружилось, что, в действительности HP близка к банкротству, а курс ее акций искусственно завышен. Экспертное сообщество немедленно сменило тон и многочисленные бизнес-школы стали объяснять ученикам, почему та децентрализованная структура, которую они еще вчера на все лады расхваливали, теперь стала несовременной, неправильной и «ненаучной». Каждый учебник по менеджменту, вышедший в 2000 – 2005 гг., считал своим долгом «подарить» читателю кейс на тему мудрости организационных реформ, предложенных новым руководителем HP Карли Фиорина, которая стала лихорадочно объединять все со всем и наращивать административный аппарат. Эксперты заявляли, ни много, ни мало, о том, что наступил новый этап технологической революции. В 2005 г. Фиорина была уволена с формулировкой «за организационный идиотизм», но для HP действительно началась новая эра: падали продажи, из уст менеджеров раздавались взаимные обвинения, проводились вынужденные сокращения еще недавно прибыльных бизнесов.
Действия нового генерального директора Майкла Хёрда представляли собой серию радикальных сокращений, которые он назвал «стратегическим поворотом» и – о чудо! – на рынке появилась масса литературы, повествующей о «стратегических поворотах» и о том, как их правильно проводить. Хёрд восстановил прежнюю децентрализованную структуру компании и моментально бизнес-проповедники сменили веру: путь в новое технологическое будущее снова проходил через децентрализацию (как они всегда говорили). Были переизданы старые и написаны новые книги о децентрализованной HP. Благодаря Хёрду и старой-новой структуре, Hewlett-Packard превзошла Dell, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров и сохранив глобальное лидерство также на рынке принтеров. Но… в 2010 г. Майкл Хёрд был уволен с формулировкой «за нарушение норм корпоративной этики», однако на сей раз служба безопасности не дала досужим писакам ни единого шанса вынести сор из избы. Если учесть, что до прихода Хёрда в HP годовая выручка компании составляла $80 млрд., а на момент его отставки - $125 млрд. – на бумаге это более чем зачетный результат, если вспомнить также, что за два последних года в HP Хёрд легально заработал $70 млн. и получил от компании еще $50 млн. в качестве отступных, и что его отставка обошлась дополнительно в $10 млрд. капитализации, то причинами для увольнения должны были стать махинации поистине космических масштабов.
Допустим, HP все-таки остается одной из крупнейших технологических компаний мира, и за свои деньги могла себе позволить как Фиорину, так и Хёрда – и выжить!
Но выживет ли другая компания, не располагающая ресурсами HP, если ее управляющие станут менять децентрализованную структуру на централизованную и обратно каждые пять лет, руководствуясь советами «научной» литературы по современному менеджменту? Последствия таких действий даже страшно представить.
Между тем, есть компании, которые вообще ничего не меняют, оставаясь, тем не менее, длительное время очень успешными, и вот к их организационному опыту стоит присмотреться повнимательнее.
Более 15 лет назад я купил американский учебник по менеджменту, где говорилось, что «компания Southwest Airlines, это, безусловно, компания вчерашнего дня». На первый взгляд, у авторов были основания для такой оценки. Все прочие американские перевозчики активно обновляли парк самолетов, и только Southwest этого не делала, обходясь ремонтом своими силами, что делало ее поводом для насмешек в приличном обществе. Перевозчики заказывали масштабные исследования на тему внутреннего дизайна салона, и только в Southwest на полном серьезе могли заметить, что 60-е – это, в любом случае, самая великая американская эпоха. Конкуренты проводили постоянные слияния и поглощения, но Southwest ни с кем не сливалась и никого не поглощала. Похоже, о слове «синергия» там даже не слышали. «Иногда я начинаю сомневаться, умеют ли они вообще читать», – написал о менеджерах Southwest колумнист одного из престижных деловых изданий. Американские перевозчики осуществляли экспансию в Европе и Азии, но в Southwest, вероятно, не догадывались о существовании этих частей света. К тому же, будем откровенны до конца, в компании всегда полагали, что 50 лет для стюардессы не возраст. Но…

Collapse )
promo civil_disput august 9, 2012 18:40 114
Buy for 200 tokens
https://t.me/E_Milutin Похоже, Вы зашли в гости. Меня зовут Евгений Владимирович Милютин. Российский дипломат (в прошлом), историк, востоковед, писатель, автор книги «Психоистория. Экспедиции в неведомое известное». Имел опыт преподавательской работы в Asia Pacific Center for Security Studies…